ТЕОРИЯ РАЦИОНАЛИЗАЦИИ ЛИНДАЛА УРВИКА

ПЛАН

ВВЕДЕНИЕ 3
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА НАУЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УРВИКА 4
ОБЗОР ИДЕЙ УРВИКА ОТНОСИТЕЛЬНО ТЕОРИИ
РАЦИОНАЛИЗАЦИИ 8
POSDCORB ТЕОРИЯ И КООРДИНАЦИЯ 12
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 17
ЛИТЕРАТУРА 20

ВВЕДЕНИЕ

Линдалл Урвик был ученым, который работал с энтузиазмом по вопросам администрирования и менеджмента. Его опыт охватывал промышленность, вооруженные силы и консультирование по вопросам бизнеса. Как и другие классики менеджмента, Урвик разработал свой «принцип» на основе своей собственной интерпретации общих элементов и процессов, которые он определил в структуре и функционировании организации. В 1952 году он составил сводный список из десяти принципов администрации и менеджмента. Идеи Урвика в целом были популярны из-за их здравого смысла для менеджеров в организации.
Его растущая репутация британского мыслителя в области менеджмента и администрирования позволила ему в 1928 году стать директором Международного института менеджмента в Женеве .
Под новым руководством Линдалла Фаунса Урвика институт IMI преуспевает в воплощении амбициозного проекта общей рационализации от самого локального до самого глобального уровня действий. Его разработки открывают важнейший и весьма спорный вопрос о связи между «Научным менеджментом» и «Производственными отношениями», о связи между экономической модернизацией и социальным сотрудничеством. С самого начала Институт был задуман для разработки широкого дискурса по научному менеджменту.
Цель реферата: рассмотреть особенности теории рационализации Линдала Урвика.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА НАУЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УРВИКА

Линдалл Фаунс Урвик родился 3 марта 1891 года в Малверне, Вустершир, в семье сэра Генри Урвика и его жены Аннис (урожденной Уитби). Он получил образование в городе Малверн, а затем учился в школе Боксгроув в Гилфорде (1900-05 гг.), а затем поступил в школу Рептон (1905-10 гг.), где он выиграл возможность поступления в Новый колледж в Оксфорде (1910-13 гг.).
После окончания в 1913 году со степенью второго класса по современной истории он присоединился к семейной фирме по изготовлению перчаток Fownes Brothers and Company (образованной в 1777 году), в которой его отец был партнером [2, c. 36].
Во время Первой мировой войны он присоединился к 3-му Вустерширскому полку в августе 1914 года в качестве младшего лейтенанта. Он участвовал в боевых действиях в 1914 году в Монсе, Ле Като, Марне и Эне, а в 1916 году — в Вими-Ридж и на Сомме.
В 1917 году награжден Военным крестом, в 1918 демобилизован в звании майора. Он добился выдающихся успехов в области научного менеджмента в первую очередь благодаря своей защите направлений Тейлора и Файоля и, что не в последнюю очередь, своим новаторским принципам «консультирования по вопросам управления» в послевоенную эру; именно по этим причинам автор считает, что Урвика следует рассматривать как одного из фундаментальных пионеров научного менеджмента, несмотря на то, что он действовал в 20 веке.
После первоначальной работы в семейной перчаточной фирме своего отца, он служил вторым лейтенантом, а затем майором Первой мировой войны, получив Военный крест, а затем Орден Британской империи (OBE).
В 1922 году он присоединился к организационному офису компании «Раунтри и Ко», производителей шоколада и кондитерских изделий, находясь под влиянием двух мыслителей в области менеджмента, Сибома Раунтри и Оливер Шелдон (служивший некоторое время помощником Шелдона). Находясь там, он участвовал и читал лекции на Оксфордских конференциях по менеджменту, помогал Раунтри в создании неофициальных национальных исследовательских групп по менеджменту для обмена идеями о новых разработках в области менеджмента.
В 1928 году он стал директором Международного института менеджмента в Женеве, который работал до начала 1934 года, когда институт был закрыт из-за прекращения финансирования его спонсором. Основной целью института было содействие научному менеджменту, и его работа там связала Урвика с широким кругом научных руководителей и других мыслителей в области менеджмента по всей Европе и США.
Вернувшись в Лондон вместе с шотландским инженером и консультантом Дж. Л. Орром, он основал британскую консалтинговую фирму по вопросам управления Urwick Orr & Partners. Урвик был основателем компании, управляющим партнером (1945-51) и председателем (1934-61), а затем и президентом.
Его служба во время Второй мировой войны включала в себя консультанта британского государственного казначейства, заместителя директора Департамента нефтяной компании и члена комитета Митчесона по министерству пенсий. Он завершил свою военную службу в звании подполковника.
За свою карьеру в сфере управленческого консультирования Урвик не только сделал свою фирму известной на национальном и международном уровнях, но также был первым президентом неформальной международной ассоциации консультантов по менеджменту и лидером Британской ассоциации консультантов по менеджменту.
В дополнение к его статьям и публикациям в области менеджмента, Урвик отличился в продвижении управленческого образования и профессии менеджмента.
Он был основателем, а затем председателем (1947-52) Британского института менеджмента, председателем комитета по образованию Британского института менеджмента, председателем комитета по образованию Института промышленной администрации (1944), председателем Министерства образования. Комитет по образованию для менеджмента (1945-46), который предложил национальную программу обучения менеджменту в Великобритании, председатель англо-американской группы повышения производительности по образованию для менеджмента в США (1951) и первый президент Федерации европейского менеджмента. Консультанты (1960).
Он также был инициатором открытия в 1948 году Колледжа административного персонала в Хенли-на-Темзе (ныне Хенли-менеджмент-колледж). Его лекционные туры и консультирование по вопросам управления, особенно с 1950-х годов, были популярными во многих странах[1, c. 84].
Он работал приглашенным профессором бизнеса в университетах США, Канады и Австралии, а после «выхода на пенсию» в Австралии продолжил писательскую, издательскую и ораторскую карьеру. Он консультировал и делал презентации для Американской ассоциации менеджмента, Индийской комиссии по планированию Института менеджмента и Австралийского института менеджмента.
Как уже мы упоминали, Урвик имел международную известность. Его награды и знаки отличия были многочисленны, в основном они были достигнуты в период расцвета его карьеры в 1950-х и 1960-х годах. Среди них золотая медаль Международного комитета по научному менеджменту, медаль Уоллеса Кларка за международное управление, золотая медаль в память Генри Лоуренса Ганта Американской ассоциации менеджмента и Американского общества инженеров, ключ Тейлора, медаль Боуи Британского института менеджмента, Рыцарь первого класса. ордена Святого Олафа (Норвегия).
Он был членом или почетным членом многочисленных организаций и ассоциаций. Последняя опубликованная работа Урвика появилась в 1980 году, за два года до его смерти (в 1983 году) в Сиднее, Австралия, в возрасте 92 лет.

ОБЗОР ИДЕЙ УРВИКА ОТНОСИТЕЛЬНО ТЕОРИИ РАЦИОНАЛИЗАЦИИ

Разработки Линдалла Урвика были ориентированы на рационализацию управленческих структур посредством централизации, а также на специфические способы контроля и планирования оптимального использования ресурсов.
Л. Урвик начал активно заниматься решением задач, вытекавших из новых усло¬вий, сложившихся после проведения в мае 1927 г. Всемирной экономической кон¬ференции, в работе которой он участвовал в качестве члена британской делега¬ции. В то время особое значение приобрела проблема «рационализации» с точки зрения совершенствования управления и повышения производительности труда. При подготовке отчета о конференции британская делегация решила обязатель¬но довести его до сведения широкой общественности и пригласила для этой цели Л. Урвика,
Результатом его работы стало опубликование книги «The Meaning of Rationalization» («Значение рационализации»), содержавшей детальное изложе¬ние теоретических принципов и практических методов менеджмента, а также их системного применения в управленческих процессах.
Рационализация, согласно Урвику, это «совокупность организационных и технических методов, призванных снизить до минимума пустое расходование сил и материалов. К их числу относятся научная организация труда, стандартизация материалов и изделий, упрощение производственных процессов и оптимизация систем транспорта и маркетинга» [6].
Желательно, чтобы правительства, общественные институты и широкие слои населения влияли на производителей таким образом, чтобы те направляли свою деятельность в нужную сторону и ясно осознавали преимущества и особенности рационализации и научного менеджмента, а также возможности, обеспечиваемые их постепенным внедрением [6].
Работа директора Международного института менеджмента скорее наводит на мысль о парадоксе, заключающемся в том, что в Великобритании было сделано слишком мало для рационализации, и все же в другом смысле слишком много. Работодатели и другие проявили слишком мало готовности подойти и рассмотреть этот вопрос, и г-н Унвик считает, что «лидеры лейбористов были гораздо более готовы внимательно, если не благосклонно, отнестись к новой концепции, чем большинство работодателей» [6].
Это, несомненно, как он указывает, в значительной степени объясняется тем фактом, что рационализация отрасли, скоординированный контроль отдельных лиц со стороны отрасли в целом, во многих отношениях является шагом к «более широким идеалам организованного труда» и от индивидуалистических идей, все еще столь сильных у работодателей.
Более того, если брать в целом, работодатели не приветствуют новую идею, относительное отсутствие более раннего опыта скоординированных действий ставит их во многих отношениях в невыгодное положение. Ибо «практика, накопленная немецкими промышленниками в организации картелей до войны, в огромной степени способствовала корректировкам, необходимым для рационализации» [6].
С другой стороны, организации по содействию рационализации или той или иной ее функции слишком многочисленны и слишком слабо скоординированы.
В то время как многие выполняют свою работу качественно, некоторые «имеют меньшую ценность или отличаются скорее моральным энтузиазмом, чем эффективными методами, и раздражают практичного делового человека, который стремится их использовать».
Действительно, г-н Урвик указывает, что само разнообразие организаций склонно заставлять сочувствующих работодателей чрезмерно концентрироваться на одном или двух из них, пренебрегая более широкой общей проблемой. Короче говоря, среди вещей, которые необходимо рационализировать, есть рационализация.
Из этих и других обстоятельств мистер Урвик делает различные выводы. Он подчеркивает, принимая фразу, использованную Ф.У. Тейлором в отношении научного менеджмента, что рационализация — это «ментальная революция», что «это новое отношение к цели»
Ключевые моменты:
1. Принцип цели — то, что компания / компания / группа / человек пытается достичь.
2. Принцип целесообразности — власть и ответственность должны идти рука об руку.
3. Принцип подотчетности — менеджер / руководитель никогда не может передавать ответственность другому человеку. Он может делегировать полномочия , но всегда должен нести ответственность.
4. Скалярный принцип — как в структуре подчинения Файоля .
5. Принцип объема контроля — ни один начальник не может напрямую контролировать работу более шести подчиненных.
6. Принцип специализации — каждый сотрудник должен быть ограничен выполнением одной основной функции или вида деятельности.
7. Правило определения — каждая позиция должна быть четко изложена в письменной форме.
Позже в совместном труде с Гуликом Урвик развил свою теорию рационализации. Результатом стала аббревиатура POSDCORB, что означает «планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство, координация, отчетность и бюджетирование». При этом все идеи основывались на предыдущих 14 принципах управления Файоля .
Следует отметить, что в 1937 году преобладающее мышление все еще диктовало разделение политики и политики. Урвик осознал, что в это время правительства приобретают все большую роль в общественной сфере. С помощью концепции POSDCORB он разграничил различные важные задачи руководителей, менеджеров и директоров.
В концепции перечислены все задачи, с которыми менеджеры сталкиваются ежедневно. Таким образом, POSDCORB актуален и сегодня.

POSDCORB ТЕОРИЯ И КООРДИНАЦИЯ
В концепции POSDCORB Урвик учел ряд аспектов организационной структуры и координации. По его мнению, не следует упускать из виду следующее:
1. Диапазон контроля
Это влечет за собой количество сотрудников, которыми фактически управляет менеджер. Чем больше объем контроля, тем больше менеджер должен контролировать работу своих сотрудников. Если у менеджера также есть сотрудники, которые не могут работать самостоятельно, тогда становится вполне реальной задачей управлять всеми сотрудниками правильным образом. Вот почему Гулик и Урвик заявили, что наиболее эффективный способ — назначить от 3 до 6 сотрудников на каждого менеджера [4, c. 92].
2. Единство командования
Просто Файол, Гулик и Урвик также затронули тему «единоначалия». Это позволяет организации нормально функционировать. Концепция проста: у каждого сотрудника есть 1 руководитель, который дает ему / ей задания и контролирует его / ее.
На всех иерархических уровнях организации эта концепция должна служить критерием.
На практике это означает, что каждый сотрудник получает свои задания только от 1 руководителя. Указания от нескольких менеджеров могут привести к путанице среди сотрудников.
3. Различать линейные и штабные функции
Концепция POSDCORB рекомендует разграничивать функции «линия» и «персонал». Это означает, что линейный руководитель сосредоточен на своем «единстве команды» и является единственным, кто отдает приказы своим сотрудникам. И наоборот, он / она несет полную ответственность за работу своих сотрудников. Как только появится консультативный отдел кадров, обладающий специальными знаниями, сотрудникам должно стать ясно, как устроена роль этих менеджеров по персоналу.
В случае «функциональных полномочий» эти менеджеры по персоналу также имеют возможность участвовать в политике департамента и поддерживать линейных руководителей. Это должно быть ясно для сотрудников, иначе «единство в команде» будет скомпрометировано.
Что такое концепция POSDCORB
Концепция POSDCORB состоит из задач, разработанных Анри Файолем в начале 20 века. Ниже все задачи кратко объясняются так, как их интерпретировали Урвик и Гулик:

Рисунок 1. Структура POSDCORB
Планирование
Задача менеджеров не только решить, что делать, но и запланировать это в повестке дня. Планирование связано с предвидением. Это включает краткосрочное планирование (еженедельное, ежемесячное и ежеквартальное), среднесрочное планирование (годовое) и долгосрочное планирование (перспективное с графиком в 3 года).
Планирование определяет направление деятельности организации. С другой стороны, заранее определенный промежуток времени означает, что, когда время истекает, любого результата, который у вас есть в данный момент, должно быть достаточно. Необходимо внимательно следить за развитием этого графика.
Организация
Перед менеджерами стоит задача не только распределять действия, но и распределять эти задачи между соответствующими отделами и сотрудниками. Для достижения конечного результата менеджеру нужны необходимые ресурсы, включая бюджет, сырье, персонал и их опыт, технологии и машины.
Ему / ей придется организовать все, что угодно, чтобы достичь конечного результата. Чтобы начать работу максимально эффективно, важно, чтобы разделение труда сотрудников максимально соответствовало конечной цели и конечному результату.
Кадровое обеспечение
Этот раздел касается кадровой политики и всей связанной с ней деятельности внутри организации. Хороший и компетентный персонал имеет решающее значение для оптимального функционирования организации. Задача менеджера — сначала определить знания, навыки и опыт, необходимые для работы на определенных должностях.
На основании этого составляются профили должностей и возможен набор персонала. Вся процедура найма, отбора и обучения подпадает под эту кадровую политику и гарантирует, что нужный тип сотрудника окажется в нужном месте.
Управление
Управление, конечно, находится в руках менеджера; он / она несет окончательную ответственность и несет за это ответственность. На практике это означает, что менеджер сохраняет контроль над всеми функциями.
Кроме того, менеджер следит за своими сотрудниками, но также и мотивирует их. Он / она говорит им, как лучше всего выполнять свою работу, поощряет их и побуждает решать определенные задачи.
Координация
В рамках этой концепции задача менеджера состоит в том, чтобы соединить разные разделы и добиться сотрудничества. Хороший менеджер имеет так называемый вид сверху, который дает обзор того, что происходит и что еще нужно сделать.
С этой точки зрения менджмер может координировать задачи и управлять своими сотрудниками. Задача менеджера- синхронизировать различные отделы и сводить их вместе, имея в виду правильную конечную цель.
Составление отчетов
Без отчетности нет доказательств. Четкий отчет поддерживает общение во всей организации. Менеджеры являются связующим звеном между командой менеджеров и их собственными сотрудниками, которые составляют группу интересов.
Отчетность дает представление о прогрессе, и таким образом можно регистрировать соглашения. Другая важная информация, такая как проблемы с сотрудниками, новые процессы, результаты собеседований и данные о продажах, также становится прозрачной за счет отчетности. Заинтересованные стороны также могут быстро найти архивные отчеты.
Бюджетирование
Финансы — это источник жизненной силы любой организации. Менеджер отвечает за управление, расходы и контроль бюджета отдела, а также должен следить за налоговыми деталями.
Помимо заработной платы сотрудников, в задачу менеджера входит также надлежащий мониторинг других расходов, таких как материалы и инвестиции. В случае обнаружения неэффективных расходов, перерасхода средств, ошибок или даже мошенничества менеджер несет ответственность за принятие мер [5, c. 181].
Теория POSDCORB и организационная структура
По словам Урвика, дизайн организации очень важен. Плохо организованная структура ведет к дисфункциональным отделам и, как следствие, к организации. Вот почему разные виды деятельности должны быть правильно сгруппированы, чтобы можно было создавать отделы, каждый со своей специализацией.
Если задачи пересекаются, это указывает на нелогичный, расточительный и неэффективный дизайн. Также должна быть ясность в отношении обязанностей и иерархических уровней.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Карьера Линдалла Урвика насчитывала 60 лет. Линдалл Фаунс Урвик родился единственным ребенком в Англии в 1891 году. Он получил образование в Малверне, школе Боксгроув Гилфорд, Рептон, а затем в Нью-колледже Оксфорда, получив степень в области современной истории.
До 1914 г. Британское невежество, безразличие и враждебность к тейлоризму не привели к повсеместному изменению убеждений работодателей. Возможно, более устоявшаяся философия, основанная на нонконформизме, и школы технической подготовки означали, что не было реальной потребности в идеях, подобных идеям Тейлора. Что же тогда изменилось в период после 1918 года, чтобы сделать идеи научного менеджмента более актуальными и более широко принятыми в Великобритании?
На уровне компаний огромные и постоянные потребности во время войны создали стабильные рынки для заводов. Это привело их к разработке методов массового производства и некоторой стандартизации. Менеджерам приходилось нанимать на свои заводы неквалифицированную рабочую силу, особенно женщин, и это приводило к размыванию различий в квалификации.
Более того, профсоюзы приобрели новый статус и власть, и менеджерам впервые пришлось консультироваться с профсоюзными лидерами.
Позже депрессия 1920-х годов привела к призывам к рационализации, которые касались усилий по обеспечению минимальной потери усилий или материалов. В Великобритании это в основном относилось к крупномасштабным горизонтальным слияниям фирм и, в меньшей степени, к применению научных методов управления и контроля. На протяжении 1930-х годов эти идеи продвигал Линдалл Урвик, который рассматривал рационализацию как естественное расширение научного менеджмента за пределы его применения к отдельным фирмам.
Несмотря на то, что сегодня его мало читают, Линдалл Урвик, возможно, оказал глубокое влияние на практику и изучение менеджмента, особенно в Соединенном Королевстве, в середине двадцатого века. Эта пропаганда и влияние также распространились на важнейшие аспекты экономической мысли и практики. Современные теоретики рационализации пропагандируют и используют концепции и практики, которые во многих случаях имеют долгую историю предшествующего развития и исторических предшественников. Среди них — расширенная формулировка рационализации Урвика – планирование и контроль информационной базы.
Сегодняшние учебники по менеджменту отдают слово научной школе менеджмента. Большинство книг, статей на конференциях и журнальных статей вообще не упоминают основоположников современной управленческой мысли и практики. Любое признание обычно ограничивается Тейлором и Файолом.
Наше современное расширение подходов к рационализации почти невольно отражает элементы того, что предлагали такие пионеры научного менеджмента, как Урвик. Это невольное отражение по двум основным причинам. Во-первых, это связано с незнанием истории и научного менеджмента.
Однако, во-вторых, это связано с упрощенным пониманием того, что первоначально защищал Урвик. Его взгляд на планирование и контроль отличался от традиционного стереотипного. Вместо этого это был более длительный, более гибкий, экологически чувствительный и контекстуализированный подход к планированию, чем признают современные исследователи и практики. Его подходы к бизнес-планированию и бюджетному планированию были комплексными и условными, при этом планирование и контроль имели одинаковую важность и были неразрывно связаны. Возможно, современные исследователи и практики заново открыли и активизировали этот акцент и стремление.

ЛИТЕРАТУРА

1. Афанасьева А.Н. Теория менеджмента: Учебное пособие / А.Н. Афанасьева. – Казань: Изд-во Казанск. гос. архитект.-строит. ун-та, 2018.– 143 с.
2. Булов А. А., Кислова Т. А. Теория менеджмента: учеб. пособие. – СПб.: Наукоемкие технологии, 2019. – 245 с.
3. Голивцова Н.Н.: Основы профессиональной деятельности: учебное пособие / СПбГТУРП. – СПб., 2015.-75 с.
4. Кошарный А.В., Кошарный, Е.А., Петрий, Н.А., Тарабаева, В.Б. Т38 Технологии управления инновационными процессами: учебное пособие / А.В. Кошарный, Е.А. Кошарный, Н.А. Петрий, В.Б. Тарабаева. – Белгород: Изд-во БелГУ, 2011. – 279 с.
5. Титов В. Н. Теория и история менеджмента : учебник и практикум для академического бакалавриата / В. Н. Титов, Г. Н. Суханова. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 487 с.
6. The Meaning Of Rationalisation by Urwick L Digital Library of India Item 2015.133076 URL: https://archive.org/details/in.ernet.dli.2015.133076